Reestructurar es un proceso difícil, ¿correcto? Puede serlo. Incluso si ha hecho todo bien, hay ocasiones en que tiene que llevar a su compañía en una nueva dirección porque las circunstancias y oportunidades han cambiado. Las compañías no son inmunes al futuro.
Es bien sabido que a lo largo de los años hemos cerrado o vendido un número de las aproximadamente 400 compañías Virgin que hemos creado. Pero, ¿qué hay de malo con eso? Las compañías son herramientas, cada una diseñada para cumplir con un propósito determinado. Si son superadas o dejan de ser necesarias, nuestro grupo las vende o las cierra. Tratamos hasta donde es posible de no perder gente ni conocimientos, pero no nos permitimos sentir nostalgia por los conceptos subyacentes de las empresas en sí. Cuando Virgin se renueva, los críticos que murmuran acerca de que todas las hojas han caído al suelo, han dejado de ver los árboles.
Si va a dirigir a su compañía a través de una reestructuración, primero necesita ver al negocio con una mirada fría y dura. ¿Va realmente a dar poder a su personal para que realice el trabajo que necesita hacerse? Puede ser una tarea sobrehumana cambiar la cultura existente en una empresa. Esto es algo que también debe tener en cuenta si está encabezando a un equipo que está contemplando la adquisición de un negocio -muchas de las cuales acaban en un desastre porque los ejecutivos no supieron entender los retos reales de conseguir que tipos diferentes de empleados trabajen juntos y compartan las mismas metas.
Nos encontrábamos enfrentando una situación desafiante en febrero de 2007, cuando relanzamos la compañía combinada de NTL, Telewest y Virgin Mobile, ahora como Virgin Media, creando la compañía Virgin más grande del mundo, con 10 millones de clientes y 13.000 empleados a lo largo del Reino Unido.
Hasta entonces yo siempre había seguido un plan de negocios de “pequeño es bello”. En los primeros días de Virgin, cada vez que el número de empleados en una de nuestras empresas superaba la cifra de 100, yo pedía ver al subdirector administrativo, al subgerente de ventas y al subdirector de marketing. Yo les decía: “Son ustedes ahora el director administrativo, el gerente de ventas y el director de marketing de una nueva compañía”. Y entonces dividíamos la compañía en dos. Y cuando el número de empleados llegaba a 100 en cualquiera de estas dos compañías, yo pedía ver a los números dos de cada empresa y dividía la compañía en dos.
Virgin Media no era pequeña ni bella. La parte NTL de nuestro negocio, en particular, estaba en un estado lamentable. Necesitábamos hacer cambios radicales en el área de servicio al cliente. Para empezar, la gente encargada de atender quejas no parecía interesada en ayudar a los clientes. Descubrimos por qué: resultó que estaban leyendo guiones todo el día.
Así pues, en el caso de Virgin Media, los guiones acabaron en la basura. Dijimos a nuestros empleados de los centros de llamadas que resolvieran los problemas con una sola llamada, si era posible, y asignamos más recursos a la línea del frente para mejorar las operaciones.
En un principio hubo escepticismo entre el que fuera personal de NTL. ¿Qué sucedería si uno de nuestros empleados de servicio al cliente se pasaba de la línea? ¿Y si empezaban a ofrecer a los clientes demasiados beneficios? Mi respuesta fue: “Se vive y se aprende”. No creía que alguien debería ser criticado por ser demasiado generoso cuando manejaba a un cliente descontento. Si uno o dos de nuestros empleados se metían en un lío, eso significaba que lo harían mejor la vez siguiente. Y Virgin Media es ahora uno de los proveedores de TV por cable, Internet y servicio telefónico más destacados del Reino Unido.
He aprendido dos lecciones de ésta y otras restructuraciones incluso más difíciles: evite asumir el legado de alguien. Si la gente por las que usted no es responsable han perdido el entusiasmo y la determinación necesarios para relanzar la compañía, será mejor que piense en buscar otro equipo para lanzar su negocio. Quizá incluso necesite empezar de cero.
¿Pero si no puede seguir adelante? ¿Qué hacer si eso no es una opción?
Hay una alternativa, uno de los trucos más difíciles del libro: reestructure a su compañía para que sea muy pequeña, muy especializada y muy cara. Esta es una innovación del más grueso calibre. Tomar una operación grande y encontrar formas de reducir su escala, redirigirla y venderla en forma nueva, al mismo tiempo que le añade valor para justificar la elevación en precios. Es muy difícil hacerlo, entre otras cosas porque es muy doloroso para usted.
¿Por qué intentar esa ruta? Si logra llevar a cabo la reestructuración pequeña y especializada, su personal estará a cargo de una compañía más pequeña, pero cada gente que contribuye tendrá más influencia. Podrán estar orgullosos de sus éxitos, y aprenderán rápidamente de sus fracasos.
Lo que es más, estará uniendo a gente en una forma tal que los tendrá intercambiando ideas, haciéndose amigos y cuidándose entre sí, y eventualmente empezarán a acudir a usted armados nuevamente con soluciones y grandes ideas. ¿No sería maravilloso si la nueva compañía que usted creó está llena de personas creativas, motivadas e interesadas en triunfar? Piense en lo que podría lograr.
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